Es una pregunta interesante ya que usualmente calificamos nuestras competencias un par de puntos por encima de la realidad, dando seguimiento a nuestra entrada anterior a este Blog, el segundo Rol que los profesionales de Recursos Humanos deben dominar es Experto Funcional, David Ulrich en el texto Human Resources Value Proposition (Harvard Business Press 2005) es muy crítico al respecto, lo cito:
Ulrich explica que sin los fundamentos teóricos en Recursos Humanos, terminaremos actuando con buenas intenciones, pero con muy mal juicio, este hecho lo he visto reflejado en decenas de participantes de los Diplomados de Recursos Humanos en los que participo como instructor, considerando la enorme cantidad de Psicólog@s que laboran en el campo de recursos humanos, veo como existe una enorme tendencia en solo ver las actividades funcionales que satisfacen las necesidades de bienestar de las personas, dejando un poco de lado las que están orientadas a garantizar los resultados económicos del negocio.
Para dominar la función de RH debemos dominar las 5 actividades funcionales del ciclo de vida del colaborador en la empresa:
Este rol del líder de RH como Experto Funcional requiere especialización y maestría en el dominio de las herramientas heredadas al campo de los Recursos Humanos, especializarse en compensaciones por ejemplo significa entender los fundamentos teóricos de la motivación humana, conocer las prácticas globales al respecto y tener presente la investigación de frontera en el tema y no solo procesar las incidencias del personal con el módulo de Gestión Humana mas reciente de tu ERP.
La verdadera maestría en las funciones de Recursos Humanos nace de un acto de humildad para reconocer que no tenemos las respuestas de todas las preguntas y desafíos; y que nuestras capacidades se encuentran en diversos aspectos limitadas, lo que nos debe motivar a establecer una estrategia estructurada de actualización permanente para avanzar en los 4 niveles de desarrollo de las actividades funcionales:
En este sentido es indispensable el dominio del rol del Líder de RH como Socio Estratégico, discutido en la entrada anterior a este Blog: Líder de Recursos Humanos como Socio Estratégico.
En mi participación en los seminarios de Recursos Humanos, siempre surgen preguntas específicas de retos que enfrentan los especialistas de RH en el campo todos los días, por ejemplo: ¿Cuál es la más novedosa propuesta para compensar al equipo comercial en el ramo de los Dispositivos Médicos?, ¿Cuáles son las tendencias mas recientes respecto al entrenamiento en campo para los mandos medios de empresas públicas en el sector de las telecomunicaciones?, ¿Cuál es la estrategia más eficaz para afrontar el desafío del cambio cuando nuestra compañía es adquirida por un actor más dominante en nuestro sector?
Encontrar respuestas a estas preguntas siempre comienza con ideas, pero debe ser anclado a un proceso de investigación, que deriva en un menú de opciones a ser discutidas con los gerentes de línea planteando con argumentos las ventajas y desventajas de cada una de las iniciativas. Cuando una alternativa se selecciona entonces podemos aplicar nuestra experiencia para guiar el proceso de implementación, de esta forma adaptamos mejores prácticas al marco de acción de la empresa y la hacemos evolucionar.
Este demandante ejercicio puede generar que posterior al laborioso trabajo de adaptar una mejor práctica a la cultura organizacional, el profesional de Recursos Humanos entre en un tentador estado de confort aunque el contexto cambie y las necesidades se transformen, por lo que deberemos estar al pendiente de las tendencias y aplicaciones presentes en nuestro campo de desarrollo para proporcionar el soporte adecuado a la empresa para mapear los procesos a ser modificados, aplicar los principios, proveer los recursos y dotar de las herramientas necesarias para actualizar de forma permanente las prácticas de RH y que estas satisfagan las demandas presentes en la empresa.
El proceso de dominio de las funciones de Recursos Humanos es largo y demandante, en mi experiencia, lograr que un ejecutivo de RH logre alcanzar el cuarto nivel de desarrollo en las cinco actividades transaccionales requiere de un periodo de trabajo constante de entre 7 y 9 años.
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